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FachbeiträgeDie Integration entscheidet über den Erfolg

Stavros Georgantzis, München

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Fachbeiträge: Die Integration entscheidet  über den Erfolg
Betrachtet man Projektmanagement-Softwaresysteme (PMS) aus historischer Sicht, so bildeten diese in Ihren Anfängen eine eigene, recht abgeschottete Welt. In erster Linie ging es um die Anwendung von Methoden zur Kalkulation und Steuerung von komplexen und teuren Projektvorhaben, beispielsweise in der Luft- und Raumfahrt. Wissenschaftliche Erkenntnisse der Netzplan- und Simulationstechnik kamen zum Einsatz, um die Projekte erfolgreiche zu strukturieren, zu planen und zu überwachen. Heute ist es unabdingbar, dass PMS in die Unternehmensstruktur, deren IT und Prozesse eingebunden sind.

Für das tägliche Projektgeschäft von Unternehmen boten Projektmanagement-Softwaresysteme schon immer zahlreiche Vorzüge, etwa in den Bereichen Forschung- und Entwicklung, Engineering, Anlagenbau, Hoch- und Tiefbau oder EDV. Man versprach sich einen wichtigen Wettbewerbsvorteil durch ihren Einsatz. Dabei stellte sich heraus, dass der wissenschaftliche Ansatz von eher minderer Bedeutung war. Planungstechniken und Methoden, wie etwa die des kritischen Pfads, mussten selbstverständlich vorhanden aber auch möglichst einfach zu handhaben sein. Somit reiften über die Jahre die PMS mehrerer Anbieter zu mehr oder weniger flexiblen und benutzerfreundlichen Anwendungen, mit deren Hilfe die Projektarbeit hinsichtlich Strukturierung, Termin-, Ablauf-, Ressourcen- und Kostenplanung sowie Projektsteuerung unterstützt wird.

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Der Einsatz im Unternehmen brachte aber auch neue Anforderungen der Einbindung in die übrige Softwarelandschaft mit sich. PM Software muss sich in die Unternehmensprozesse und das Controlling einbinden lassen und darf eben keine abgeschottete Insellösung sein.

Auch Hersteller von ERP-Systemen haben das Thema Projektmanagement recht früh erkannt, allerdings aus der Perspektive der Logistik, des Investitionsmanagements und des Controllings. Es wurden entsprechende Lösungen beziehungsweise Module für die Projektplanung und -steuerung erstellt, deren wesentliches Merkmal eine enge Verzahnung in die betriebswirtschaftlichen Prozesse ist. Die Funktionalität bezogen auf PM-Methoden ist bei den meisten Anbietern gut ausgestaltet. Allerdings führt die tiefe Verflechtung in Logistik- und Controlling-Prozesse zu einer eher gewöhnungsbedürftigen und inflexiblen Handhabung. Dies scheint der wesentliche Grund dafür zu sein, dass sich derartige Projektmanagementlösungen innerhalb von ERP Systemen gut im Projektcontrolling durchsetzen konnten, jedoch kaum im eigentlichen Projektgeschäft.

Collaboration- und Portal- Lösungen

In den letzten Jahren hat sich eine Situation eingestellt, die mehrere relevante Strömungen vereint. Zum einen haben sich Office-Anwendungen im allgemeinen Arbeitsleben durchgesetzt (vornehmlich aus der Microsoft Office Welt), die eine gewisse Art des Umgangs mit Informationen etabliert haben: Software für verschiedene Zwecke, wie etwa Textverarbeitung, elektronische Post oder Berechnungen und Auswertungen, wird relativ unabhängig von sonstigen Unternehmensabläufen verwendet. Damit geht eine über Jahre erlernte und gelebte Flexibilität und Unabhängigkeit im Rahmen des Arbeitens mit Wissen und Informationen einher. Zum anderen existiert ein Bedarf nach effizientem Zugriff auf und der Suche nach Informationen sowie der Steuerung von Arbeitsabläufen, und zwar im Einklang mit der Office-Welt und der gewohnten Arbeitsweise der Mitarbeiter. Dies führte zu einer Reihe von so genannten »Collaboration- und Portal-Lösungen« auf Basis von Intranet-Technologien. Sie vereinen Dokumenten-Management, Content Management, Suchdienste, Workflows und Business Intelligence (BI) in einer zentralen Plattform.

Sowohl ERP-Systeme als auch PMS können nicht unabhängig davon betrachtet werden. Denn auch hier geht es letztendlich um Informationssuche und -verarbeitung, Collaboration, BI und Verwaltung von Projektdokumenten. Dem gegenüber steht die klassische ERP-Welt, welche ihrerseits an der Kostensituation und den betriebswirtschaftlichen Vorgängen interessiert ist. Hierbei handelt es sich um eine klar strukturierte Umgebung. Die Arbeitsabläufe sind im Detail festgelegt und mit Business-Regeln abgesichert. Nach diesen Überlegungen ist es nun wichtig, den Einsatz aus der Perspektive der wesentlichen Benutzergruppen zu betrachten. Allen voran die Gruppe der Projektleiter. Die weit verbreitete Nutzung von Office-Anwendungen sowie Office-nahen PM-Tools, wie Microsoft Project, setzt hohe Ansprüche an die Benutzerfreundlichkeit und Flexibilität des PMS.

Projektmanagementsysteme aus Benutzersicht

Aber es geht hier nicht nur um die Projektplanung im engeren Sinn, sondern auch um die Team-Kommunikation, das Management von Projektdokumenten und das Berichtswesen. Konsequenterweise suchen Projektleiter nach einer sinnvollen Collaboration-Lösung für das Projektgeschäft. Der Bedarf nach der Integration mit betriebswirtschaftlichen Prozessen und dem Controlling ist eher eine Forderung seitens des Managements, die möglichst schmerzfrei zu erfolgen hat.

Analog verhält es sich mit Mitarbeitern im Projekt. Im Vordergrund steht die Frage nach dem Finden und dem Austausch von Projektinformationen und -dokumenten sowie einer leicht zu bedienenden, selbsterklärenden Zeitrückmeldung (auch für Nicht-Projekttätigkeiten). Somit haben wir es hier gleichfalls mit einer Portal- und Collaboration-Lösung zu tun. Die Anforderungen eines PMO (Projektmanagement-Office) haben Ihren Schwerpunkt in Collaboration und BI. Ein PMO muss immer existieren wenn ein PMS erfolgreich gepflegt werden soll. Über Auswertungen und Berichte aller Art hinaus haben somit PMO-Mitarbeiter auch die Aufgabe, das System anzupassen, zu erweitern und zu unterstützen. Daher ist eine unkomplizierte Konfigurierbarkeit von hoher Bedeutung. Eine weitere wichtige Benutzergruppe sind Mitarbeiter aus den Bereichen Controlling und Logistik. Controller haben ein starkes Interesse an den Kosten und Erlösen von Projekten, benötigen die Informationen aber in anderen Dimensionen, wie Kostenstellen, Profit-Center, aufgeschlüsselt nach Fiskaljahrperioden. Eine weitere Forderung ist die korrekte Nutzung von Buchungsobjekten für die Planung und Verrechnung von Aufwänden und Kosten. Auf Logistikseite geht es um Themen wie Materialdisposition, die Koordination von Instandhaltungsvorhaben oder die Verbindung mit Produktionsaufträgen. Wie im Controlling wird hier die korrekte Einbindung in die klar definierten Vorgaben und Abläufe des ERP-Systems gefordert.

Integration der Systeme

Dieses Umfeld aus Anforderungen von Benutzergruppen und unternehmensweiter Collaboration-Plattform in Verbindung mit den Prozessfestlegungen hinsichtlich Portfoliomanagement und Projektlebenszyklus legen die Rahmendaten für die Integration der Systeme fest. Aus Erfahrung in zahlreichen Integrationsprojekten lassen sich folgende Schwerpunkte ausmachen:

Das Bereitstellen von Stammdaten ist eine Voraussetzung für den späteren Austausch von Bewegungsdaten. Dabei geht es um Basisdaten von Ressourcen, wie Personalnummer oder Kostenstelle, sowie um Auswahllisten jeder Art, etwa die Liste aller Leistungsarten. Ein weitere Bereich sind Workflows, die vor Projektbeginn, während des Projektablaufs oder nach Projektabschluss stattfinden können. Beispielsweise kann im Rahmen eines Projektantrags oder für die Bewertung und Auswahl von Projektportfolios der Zugriff auf die Angebotsdaten aus dem ERP-System erforderliche werden. Solche Workflows sind oftmals in Prozessschritten zu finden, die sich in der Collaboration-Plattform abspielen, bevor das PMS überhaupt zum Einsatz kommt, oder sie erstrecken sich über alle betrachteten Systeme.

Sobald es um das Projekt im engeren Sinn geht, sind die verknüpften Objekte festzulegen. Dies können Aufträge oder Strukturen von Kostensammlern (»Cost Breakdown Structures«) aus dem ERP-System sein, die mit Vorgängen oder Gliederungscodes des PMS verlinkt werden. Ziel ist dabei, eine Basis für den späteren Austausch von Arbeit, Kosten und Erlösen zu schaffen.

Aus Controlling Sicht sind die Plankosten und Planerlöse zu integrieren. Die Planung von Primärkosten und leistungsbezogenen Kosten findet gewöhnlich im PMS statt, auf Basis von Ressourcenzuordnungen zu Projektvorgängen. Deren Übertragung in das ERP-System ist bereits vor Projektbeginn ein wichtiger Input für die Budgetfestlegung, später dann für die Vorausschau der projektübergreifenden Gesamtkosten. Allerdings müssen die Kosten, wie zuvor erwähnt, in den betriebswirtschaftlichen Kontext des ERP-Systems konvertiert werden.

Die Ist-Kosten werden dagegen im ERP-System verwaltet und bilden eine wichtige Quelle für die Kostenüberwachung der Projekte. Daher ist es wichtig, sie über die Kostensammler den Projekten zuordnen zu können.
Die Entstehung der Ist-Kosten der geleisteten Arbeit basiert auf der Zeitrückmeldung der Mitarbeiter. Diese kann in beiden Systemen stattfinden. In der Praxis werden oftmals die PMS bevorzugt, da ein deutlich besserer Bezug zu den Projektvorgängen gegeben ist und die Steuerung der Projekte unterstützt wird. In diesem Fall müssen die Arbeitsdaten zwecks Leistungsverrechnung dem ERP-System zur Verfügung gestellt werden. Aus Sicht der Projektbeteiligten ist es wichtig, die Rückmeldung sinnvoll in die Collaboration-Plattform einzubinden. Schließlich gilt es, Berichte und Auswertungen zu Projekten verfügbar zu machen. Hier stellt sich weniger die Frage nach einer direkten Integration, da die für die Berichtsgenerierung erforderlichen Daten bereits ausgetauscht wurden. Vielmehr geht es darum, auf Basis der Collaboration und BI Plattform die Berichte verfügbar zu machen.

Ein Allgemeinrezept für die Ausgestaltung der Integration gibt es erwartungsgemäß nicht. Allerdings existieren speziell im Umfeld von SAP, Microsoft Project Enterprise Project Management und Microsoft Sharepoint eine Reihe von Best Practices, die je nach Projektart und Unternehmensbranche eine gewisse Standardisierung erlauben. -sg-

TPG The Project Group GmbH, München Tel. 089/615593-30, http://www.theprojectgroup.com

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