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PLMControlling für den Produktlebenszyklus

Product Lifecycle Management (PLM) hat die Aufgabe, sämtliche am Produktlebenszyklus beteiligten Faktoren optimal zu koordinieren. Die Sicht auf die Profitabilität eines Produktes über seinen gesamten Lebenszyklus gestaltet sich jedoch dabei schwierig, da das klassische Controlling den Fokus auf Geschäftsjahre legt. So entsteht eine Lücke zwischen PLM und Controlling. Diese Lücke schließt Lifecycle Performance Management, das als Controlling für PLM Fragen beantwortet wie: Was kostet mich mein Produkt über dessen gesamten Lebenszyklus hinweg? Was erwirtschafte ich mit meinem Produkt?
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Lifecycle Performance Management (LPM) ist ein Controlling-Konzept, das speziell auf den Produktlebenszyklus ausgerichtet ist und eine standardisierte Finanzsicht auf den gesamten Produktlebenszyklus ermöglicht. Durch LPM lässt sich somit die finanzielle Leistung einzelner Produkte, Projekte oder von gesamten Portfolios überwachen und steuern. Durch LPM wird das traditionelle Controlling um ein Konzept erweitert, das die heutige Prozessstruktur produzierender Unternehmen abbildet.

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Die Kernprozesse eines Unternehmens orientieren sich heutzutage stark an den Lebenszyklen der am Markt angebotenen Produkte. Diese Produktkonzentration zielgerecht bewerten und steuern zu können, erfordert eine lebenszyklusorientierte finanzielle Sichtweise und nicht nur den Blick auf das Kalenderjahr. Denn Produkte bestreiten ihren Lebenszyklus über Jahresgrenzen hinaus. Sie werden in Projekten realisiert, innerhalb derer der Projektstatus an bestimmten Meilensteinen wichtiger und aussagekräftiger ist als das Kalenderjahr.

Hinzu kommt, dass Produkte aufgrund ihrer Komplexität und bereichsübergreifenden Herstellung häufig gar nicht mehr als einzelnes Projekt behandelt werden, vielmehr sind mehrere Projekte an der Erschaffung eines einzigen Produktes beteiligt. Ein Beispiel dafür ist die Automobilindustrie, hier kann beispielsweise die Entwicklung der Teile wie Motor, Karosserie und Räder als einzelne Projekte geführt werden.


LPM berücksichtigt diese Herausforderungen aus dem PLM-Umfeld und setzt Produkte in Beziehung zu den für sie relevanten Projekten und betrachtet außerdem neben der Kalenderzeitrechnung auch die Meilensteine der Projekte und Produkte.

Viele Projekte – ein Produkt

Gerade der bereichsübergreifende Blick, der im Zentrum von PLM steht, ist in Bezug auf die finanzielle Perspektive häufig eine Herausforderung. Um diese einzunehmen, braucht der Controller ein geeignetes Instrument, welches alle Daten aus verschiedenen Produkten und Projekten sammeln und konsolidieren kann. Denn erst dann lässt sich eine Aussage über die Leistung eines einzelnen Produktes treffen, welches von mehreren Projekten abhängig ist. Die Sicht auf Einzelprodukte wird erst durch den Blick auf alle Projekte ermöglicht. Ein wichtiger Grundgedanke des LPM ist also, die enge Vernetzung von Produkten und Projekten und deren Einflüsse aufeinander zu berücksichtigen. Da alle Projekte und Produkte sowohl einzeln betrachtet als auch zueinander in Beziehung gesetzt werden, liefert LPM gleichzeitig noch die Möglichkeit, frei definierbare Portfolios zu erstellen. So könnte beispielsweise ein Portfolio „Produktlinie A“ umfassen und ein anderes „Region A“ lauten.

Lebenszyklusorientierte Sicht

Ein relatives Zeitkonzept ist die Grundlage, um LPM anwenden zu können. Es wird benötigt, um eine lebenszyklusorientierte Sicht der Produkte in Bezug auf die dazugehörigen Projekte abbilden zu können und muss deswegen mehrere Dimensionen umfassen: die Meilensteine der Projekte und Produkte zusätzlich zu den Kalenderjahren. Die rein geschäftsjahrbezogene Sicht auf Produkte bringt einen entscheidenden Nachteil mit sich: Sie lässt zwar erkennen, wie viel Budget in den betreffenden Jahren jeweils in das Produkt investiert wurde oder wie viel Umsatz es eingebracht hat, sie versperrt aber die ganzheitliche Sicht auf die Leistung des Produkts über dessen Lebenszyklus hinweg. Hierbei gehen wertvolle Informationen verloren, sowohl in der Einzelbetrach

tung („Wie ist die Leistung des Produkts an einem bestimmten Meilenstein?“) als auch im Vergleich („Wie steht das Produkt an einem bestimmten Meilenstein im Gegensatz zu einem vergleichbaren Produkt da?“)

Die lebenszyklusorientierte Sicht lässt also eine ganzheitliche Betrachtung der Performance von Produkten und Projekten zu, die vorher nur nach deren Leistung im Kalenderjahr beurteilt werden konnten. Ein Unternehmen, das das LPM Konzept umsetzt, ist damit zum Beispiel in der Lage, die Zeit zwischen zwei Meilensteinen zu betrachten, unabhängig davon, ob diese in verschiedenen Kalenderjahren liegen. LPM entkoppelt zudem die Performance-Sicht von Kalenderjahren und koppelt stattdessen Produkte an Projekte. Deswegen berücksichtigt LPM notwendigerweise bei der Leistungsbetrachtung von Produkten die Lebenswirklichkeit von Projekten. Die Sicht auf Meilensteine und Phasen der Produkte und Projekte bleibt dabei völlig flexibel und folgt keinem starr vorgegebenen Konzept. So kann jedes Unternehmen seine eigenen Projektmanagement-Methoden und Entwicklungsprozessphasen im Zusammenhang mit LPM nutzen.


Blick in der Praxis

LPM stellt – genau wie PLM – ein umfassendes Konzept dar und wurde speziell im Hinblick auf den Produktlebenszyklus entwickelt. Deshalb fügt sich LPM nahtlos in die vorhandenen PLM-Strukturen ein. Das Konzept hierzu bringt einige Methoden mit, deren individuelle Umsetzung hängt allerdings von vielen unterschiedlichen Faktoren ab, denn Unternehmen sind sehr heterogen, selbst, wenn es sich um die gleiche Branche handelt.

Durch die lebenszyklusorientierte Sicht können durch LPM klassische Controlling-Instrumente wie KPIs, Business Cases, Simulationen et cetera auch im PLM-Umfeld effektiv umgesetzt werden. Dazu muss allerdings ein für das Unternehmen individuell passender, bereichs- und produktübergreifender Standard geschaffen werden, der genau festlegt, wie KPIs oder Business Cases berechnet werden. KPIs können dann – angepasst an die unternehmenseigene Projektmanagementmethode – auch zwischen Meilensteinen festgehalten werden. Dabei spielt es keine Rolle, ob beispielsweise die Grobentwicklung in Projekt A drei Monate und in Projekt B zehn Monate dauert. Die KPIs und Business Cases bleiben untereinander vergleichbar und tragen zu einer unternehmensweiten Compliance bei.

Den Nutzen einer gemeinsamen Berechnungsgrundlage illustriert das folgende Beispiel näher, das ein mögliches Benchmarking zweier Projekte aufzeigt: Zwei Projekte, A und B, sollen miteinander verglichen werden. Projekt A befindet sich an Meilenstein 3, Projekt B erst an Meilenstein 2. Dank der Standardisierung lässt sich die Performance von Projekt B in Relation zu Projekt A an Meilenstein 2 erkennen. Falls es auffällige Abweichungen gibt, wird außerdem sichtbar, wie sehr die Plan-Daten von Projekt A an Meilenstein 2 von den (aktuellen) Plan-Daten des Projekts B am gleichen Meilenstein abweichen. So lässt sich nicht nur Handlungsbedarf erkennen, sondern auch eine Analyse betreiben, wo genau die Quellen der Abweichungen liegen. Denn die Erfahrungen aus früheren Projekten sind vorhanden, sie müssen nur durch die richtige Methode sichtbar gemacht werden.

Während einerseits Erfahrungen aus früheren Projekten sichtbar gemacht werden, ermöglichen es andererseits Simulationen, zukünftige Risiken und Abweichungen frühzeitig zu erkennen und gegenzusteuern. Durch gezielte „Was wäre wenn“-Analysen, Zielwertanalysen und die Bildung von Szenarien lassen sich Änderungen von externen Faktoren wie Währungen oder auch Materialpreisen zuverlässig berücksichtigen. So lässt sich zum Beispiel absehen, welche Auswirkungen der Anstieg für Rohstoffpreise auf den Produkt Business Case hätte.

Um eine ganzheitliche Lebenszyklusanalyse von Produkten und Projekten zu erhalten, ist die kontinuierliche Erhebung der drei grundsätzlich anfallenden Datenarten, der Ist-, Plan- und Soll-Daten erforderlich. Während die Plan-Daten feststehen und dem späteren Vergleich dienen, ändern sich die Soll-Daten (der Forecast) durch die Auswertung der Ist-Daten. Um diese Daten an verschiedenen (relativen) Zeitpunkten miteinander vergleichen zu können, muss eine Historie gespeichert werden.

Die Verflechtung der Produkte mit den Projekten kann durch die Wirkungsanalyse entwirrt werden. Sie zeigt die Auswirkungen und Einflüsse der Produkte und Projekte aufeinander. Ein Projekt, das zum Beispiel zum Austausch von bisher verwendeten Schrauben durch kostengünstigere führt, hat Auswirkungen auf alle Produkte, bei denen diese Schrauben verwendet werden. Durch die Wirkungsanalyse wird die finanzielle Auswirkung des Projektes auf alle Produkte transparent.

Werkzeuge für LPM

Die angesprochenen Methoden und Prinzipien von LPM lassen sich durch den Einsatz von geeigneten und zum Unternehmen passenden Werkzeugen am effektivsten umsetzen. Die von Tideum entwickelte Softwarelösung Tideum business LPM kann beispielsweise an die individuellen Bedürfnisse jedes Unternehmens angepasst werden und beinhaltet eine Vielzahl von Funktionen, die den Einsatz von LPM effizient unterstützen. Tideum business LPM liefert zum Beispiel automatisierte Business Cases, die die Performance der Produkte und Projekte standardisiert auswerten. Die Standardisierung wird dabei den individuellen Vorgaben der Unternehmen angepasst, um die vorhandenen Strukturen optimal zu nutzen. Diese Business Cases lassen sich zu selbstdefinierten Portfolios aggregieren oder auch an unterschiedlichen Meilensteinen im Rahmen eines Benchmarkings miteinander vergleichen.

Für einen Vergleich werden Zeitpunkte festgelegt (z.B. zu jedem Meilenstein), an denen „Snapshots“ erstellt werden, die eine Momentaufnahme der jeweiligen Produkte und Projekte darstellen. Diese Snapshots ermöglichen etwa einen Vergleich zwischen Projekten verschiedener Regionen, einen Vergleich zwischen Projekten, die sich an unterschiedlichen Meilensteinen befinden oder zwischen Produkten, die sich in unterschiedlichen Phasen befinden.

Analysen wie die Sensitivitätsanalyse zeigen, wie groß der Spielraum für Veränderungen in Bezug auf Werte von Produkten und Projekten ist, der die gesetzten Ziele noch erreichen lässt. „Was wäre wenn“-Analysen ermöglichen die Simulation von Veränderungen innerhalb von Produkten und Projekten sowie externe Einflüsse auf diese. Zusätzlich ermöglicht Tideum business LPM die Bildung von vordefinierten Szenarien (z.B. Worst-, Normal-, Best-Case) sowie von manuell konfigurierbaren Szenarien. Solche und andere Analysen sorgen dafür, dass das LPM Konzept seinen vollen Nutzen in der Praxis zeigen kann und ermöglichen ein umfassendes Controlling.

Fazit

Die Aufgabe des PLM ist unter anderem die Planung, Steuerung und Kontrolle aller am Produkt beteiligten Abteilungen und IT-Systeme, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten. Die Aufgabe des LPM hingegen ist es, den finanziellen Überblick über den gesamten Prozess zu ermöglichen. LPM stellt somit eine ideale Ergänzung zum PLM dar, da beide Management-Methoden aus der gleichen Philosophie entspringen: das Produkt steht im Fokus. LPM ergänzt diese Philosophie um die finanzielle Performance-Sicht und die für das Controlling essentiell wichtige lebenszyklusorientierte Sicht. Zusätzlich betrachtet LPM die finanziellen Auswirkungen der für PLM so wichtigen Wechselwirkungen zwischen Produkten und Projekten. -sg-



Kerstin Blum, Düsseldorf

Tideum Deutschland AG, Düsseldorf, Tel. 0211/416145-0, http://www.tideum.com

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