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Aus der PraxisPLM im Zeichen von Change-Management

Matthias von Mitzlaff und Holger Horn, IBM

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Aus der Praxis: PLM im Zeichen von  Change-Management
Mit einer umfassenden PLM-Strategie (Product Lifecycle Management) will Claas, international führender Hersteller von Agrartechnik, seine Entwicklungs- und Produktionsstandorte weltweit integrieren, sowie die Zusammenarbeit mit regionalen Lieferanten intensivieren. Claas hat erkannt, dass es nur mit einer eng synchronisierten PLM-Umgebung möglich ist, schon in einem sehr frühen Stadium der digitalen Produktentwicklung Fehler zu vermeiden, die Qualität zu verbessern und Kosten zu senken.

Um die PLM-Einführung möglichst reibungslos zu gestalten und die damit verbunden Veränderungen für Mitarbeiter, Teams und Standorte effizient zu managen, hat Claas gemeinsam mit der Unternehmensberatung IBM Global Business Services (GBS) ein umfassendes Change-Management-Programm ins Leben gerufen.

Implementierung durch Change-Aktivitäten begleiten

Claas ist ein deutsches Familienunternehmen und einer der weltweit führenden Hersteller von Agrartechnik mit mehr als 9.000 Beschäftigten bei einem jährlichen Gesamtumsatz von über drei Milliarden Euro. Zahlreiche Tochtergesellschaften, darunter 14 Produktionsstandorte rund um den Globus, stellen auch weltweit die Nähe zu den Kunden von Claas sicher. Zur Produktpalette gehören modernste Traktoren, Pressen, Erntemaschinen, Teleskoplader und neueste landwirtschaftliche Informationstechnologie. Um nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und neue Märkte im Ausland zu erschließen, entschied sich Claas dafür, seine globale Entwicklungs- und Konstruktionsumgebung mit einer umfassenden PLM-Strategie – zu der auch das Thema Change-Management gehört – zu unterstützen.
Die globale Einführung eines PLM-Systems ist, das war den Claas-Verantwortlichen von Anfang an klar, ein hochkomplexes Vorhaben, von dem sowohl Prozesse als auch Systeme und Organisationen – über mehrere Gesellschaften und Standorte hinweg – betroffen sind. Zudem verlangt eine derart anspruchsvolle technische Transformation die aktive Einbeziehung der beteiligten Mitarbeiter, vor allem der Anwender von Prozessen und Systemen. Vor diesem Hintergrund stand es für Gerd-Dietmar Pokraka, Leiter der Corporate Forschungs- und Entwicklungsabteilung von Claas, außer Frage, dass die PLM-Einführung durch Change-Management-Aktivitäten begleitet werden muss: »Die stark gestiegenen Arbeitsumfänge in der Produktentwicklung, die Integration neuer Claas-Standorte und die erhöhte Produktkomplexität erforderten es, moderne PLM-Lösungen zu konzipieren und einzuführen. Damit unsere beteiligten Mitarbeiter jedoch ›abgeholt‹ und ihre Bedürfnisse während der Einführung bestmöglich einbezogen werden konnten, haben wir uns dazu entschieden, das PLM-Programm mit geeigneten Change-Aktivitäten zu unterstützen.«

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Im Rahmen der Umsetzung des PLM-Projektes entschied sich Claas beim Thema Strategieberatung für IBM GBS. Dabei griffen die IBM-Unternehmensberater beim Change-Management auf ihre bereits vielfach erprobte Organizational-Change-Strategy (OCS) zurück, eine Eigenentwicklung des IBM-Beratungshauses. Ziel von OCS ist eine möglichst reibungslose und effektive Transformation des Geschäftsmodells, unterteilt in sieben Einzelkomponenten: Wertgenerierung, Programm-Strategie, Programm-Führung, Organisations-Design, Stakeholder-Engagement, Fähigkeiten und Wissen sowie kulturelle Transformation.

Diese Bausteine sind wiederum nach inhaltlicher und zeitlicher Gewichtung in strategische, taktische und operative Maßnahmen unterteilt. Der Ansatz basiert auf umfangreichen Erfahrungen und wurde in vielen, oft hochkomplexen Projekten weltweit erprobt. Sein größter Vorzug ist der modulare Aufbau, der ein maßgeschneidertes, auf den Kunden zugeschnittenes Vorgehen erlaubt.
Die komplette Einführung der neuen PLM-Strategie beinhaltete die Planung, Steuerung und Kontrolle von 27 einzelnen Projekten. Um hierbei den Überblick zu behalten, haben die IBM-OCS-Berater – weltweit gibt es 600 davon – den Ist-Zustand in den bereits laufenden Projekten des PLM-Programms dokumentiert. Dabei zeigte die Bewertung der Ist-Situation bei Claas, dass erste Ansätze eines Veränderungsmanagements durchaus vorhanden waren. So lagen Beschreibungen des Zielzustandes, der Einzelprojekte und eine vollständige Projektorganisation vor.

Zuerst erfolgt die Bewer- tung der Ist-Situation

Ebenso bestand bereits ein erster Entwurf eines Kommunikationskonzeptes. Andere Themen waren hingegen zum Zeitpunkt der Evaluation noch unklar oder nicht vorhanden, beispielsweise wie die Veränderung kompetent begleitet werden kann oder welche Unterstützung auf Einzelprojekt-Ebene notwendig ist.

Die Analyse des vorhandenen Ist-Zustandes wurde durch Einzelinterviews mit beteiligten Anwendern und einer Sichtung der existierenden Projektdokumente flankiert. Diese Gespräche deuteten darauf hin, dass Change-Management in bisherigen Projekten bei Claas eher selten und nur sporadisch durchgeführt wurde, der Bedarf hingegen – wie die befragten Mitarbeiter bestätigten – war durchaus vorhanden.

Für Claas wurden zehn Handlungsfelder definiert, innerhalb derer Change-Management-Instrumente eingeführt werden sollen. Dazu gehören unter anderem Stakeholder- und Risikoanalysen, eine Kommunikationsmatrix, Marketingmaßnahmen, Change-Monitoring sowie Quickwins und Lessons-Learned. Eine gemeinsam vorgenommene Priorisierung der Themen ermöglichte dann die systematische Einführung während der ersten Change-Phase. Zunächst wurden hierfür Methoden und Vorlagen auf PLM-Programm-Ebene eingeführt, die insbesondere dem Programm-Manager und seinem Projektoffice in der täglichen Bewältigung des Change-Vorhabens helfen sollten.

»Die Ergänzung der bereits vorhandenen Methoden und Templates durch Change-Methoden und -Vorlagen der IBM haben uns geholfen, in der täglichen Bewältigung des Programms den Überblick zu behalten und auf das Wesentliche konzentriert zu bleiben, wohl wissend, dass noch nicht alle Change-Aktivitäten vollständig adressiert sind und somit Wirkung zeigen können«, betont Gerd-Dietmar Pokraka.

Zu den ersten Maßnahmen gehörte beispielsweise eine Stakeholder- und Risikoanalyse sowie die sich daraus ergebende Kommunikationsmatrix. In dieser Matrix wurde festgehalten, welche Kommunikationsaktivität mit welchem Medium in welcher Häufigkeit mit welcher Zielgruppe (Stakeholder) zu welchem Termin durchgeführt wird. Kernbotschaften für die Stakeholder wurden erarbeitet und das Intranet als Kommunikationsplattform integriert.

Die Umsetzung auf Projekt-Ebene

Nach Einführung der wesentlichen Methoden und Werkzeuge auf Programm-Ebene geht es im nächsten Schritt um die Bewältigung einzelner Projekte. Dazu müssen die Mitarbeiter ins Boot geholt werden, vor allem durch eine möglichst offene Kommunikation und umgehende Verweise auf erste Projekterfolge. Dazu gehören etwa schnelle Erfolge (Quickwins) zu Beginn eines Projektes, aber auch gemachte Erfahrungen (Lessons-learned) am Ende eines Projektes. Andererseits ist es wichtig, Vorbehalte, Wünsche und Motive der beteiligten Endanwender aufzunehmen und konstruktiv umzusetzen. Zu regelmäßigen Checkpunkten sollten deshalb die Stimmungen der Projektmitarbeiter und Endanwender – etwa über ein Change-Barometer – gemessen werden.

Die ersten der 27 PLM-Projekte wurden bereits im Jahr 2009 abgeschlossen, während der Löwenanteil erst im Jahr 2012 beendet werden kann. Bis zum voraussichtlichen Programmende wird Change-Management weiterhin ein fester Bestandteil des Programms bleiben. »Wir sind im PLM-Programm mit der IBM als Partner auf einem guten Weg«, so Gerd-Dietmar Pokraka. »Ich bin sicher, dass wir die beteiligten Endanwender und Stakeholder durch ein begleitendes Change-Management gezielter ansprechen und motivieren können. Dabei ist uns jedoch auch bewusst, dass wir gegenwärtig erst am Anfang stehen und wir noch einiges zu tun haben.« -fr-

IBM Deutschland http://www.ibm.de

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