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FachbeiträgeUnternehmen entdecken das Mitmach-Web

Michael Wendenburg, Sevilla

Fachbeiträge: Unternehmen entdecken  das Mitmach-Web
Die Weiterentwicklung des Internets zu einem interaktiven Web, in dem jeder mit wenig Aufwand und Know-how Inhalte bereitstellen kann, macht an der Firewall nicht halt. Viele Unternehmen fragen sich, wie sie die Web 2.0-Techniken für ihre Collaboration-Prozesse nutzen können. Beratung tut Not, denn es geht um mehr als die Einführung eines Wikis oder einer Blog-Plattform. Konsequent umgesetzt, verändert »Enterprise 2.0« die bestehenden Strukturen, Hierarchien und Unternehmenskultur(en).

Wo könnte man besser nachschlagen als bei Wikipedia, einer der Ikonen des Web 2.0 neben Plattformen wie Facebook oder Youtube, um in Erfahrung zu bringen, was Enterprise 2.0 eigentlich bedeutet. Der Begriff geht zurück auf den Professor der Harvard Business School Andrew P. McAfee und bezeichnet »den Einsatz von Sozialer Software zur Projektkoordination, zum Wissensmanagement und zur Innen- und Außenkommunikation in Unternehmen. Diese Werkzeuge fördern den freien Wissensaustausch unter den Mitarbeitern, sie erfordern ihn aber auch, um sinnvoll zu funktionieren. Der Begriff umfasst daher nicht nur die Tools selbst, sondern auch eine Tendenz der Unternehmenskultur – weg von der hierarchischen, zentralen Steuerung und hin zur autonomen Selbststeuerung von Teams, die von Managern eher moderiert als geführt werden.«

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Enterprise 2.0 bedeutet mit anderen Worten die Übertragung von Web 2.0-Konzepten auf die Zusammenarbeit im Unternehmen. Das hat eine rein technische Dimension, die sich in der Bereitstellung von bestimmten Werkzeugen und Diensten manifestiert, beispielsweise persönliche Yellow Pages, Blog-Plattform, Foren oder Firmen-Wiki. De facto setzen viele Unternehmen schon einzelne dieser Werkzeuge ein. »Die entscheidende Frage ist jedoch, wie ich sie nutze. Wenn ich die Blog-Plattform nur als intelligenten Newsletter betrachte und von oben vorgebe, wer neue Blogs anlegen darf, dann brauche ich an meiner Firmenkultur nicht viel zu ändern, sagt Arnd Layer Spezialist für Web 2.0 und Social Software bei der IBM Software Group.

Suche nach den richtigen Experten

Enterprise 2.0 nur als neues Instrumentarium für die Collaboration zu verstehen, greift zu kurz. Aus den technischen Möglichkeiten ergibt sich eine neue soziale Dimension durch die die Bildung von Netzwerken oder Communities, in denen sich Mitarbeiter mit denselben Interessen oder Erfahrungen finden und zusammentun, um gleichberechtigt bestimmte Themen anzugehen. Diese soziale Dimension ist es, die laut Layer die klassischen Hierarchien in Frage stellt: »Wenn ich mit Enterprise 2.0 ernst mache, muss ich mir überlegen, was das für mein Mittelmanagement bedeutet. Das klassische Rollenverständnis von Informationen verteilen, delegieren, Status kontrollieren kann dann nicht mehr der Weisheit letzter Schluss sein.« Das Umdenken fängt aber nicht erst beim mittleren Management an, sondern viel weiter oben und zieht sich durch die ganze Organisation. Konsequent angewandt, erfordert Enterprise 2.0 einen Wandel der Kommunikationskultur, der von der Unternehmensleitung gewollt, vom mittleren Management gefördert und von den Mitarbeitern gelebt werden muss. Wenn sie sich in Communities engagieren und Blog- oder Wiki-Einträge produzieren sollen, muss man ihnen erstens die Zeit dafür einräumen und zweitens dieses Engagement auch in der einen oder anderen Form honorieren. »Nur wenn ich als Unternehmen erkannt habe, dass meine Mitarbeiter nicht immer produktiv sein können, sondern auch mal Pausen brauchen, um Gelerntes zu verarbeiten und innovativ zu sein, dann erfülle ich die Voraussetzungen, um in Richtung Enterprise 2.0 zu gehen«, sagt Layer.

Was bedeuten die neue Formen der Selbstorganisation und Interaktion nun für die Engineering Collaboration, das heißt die Zusammenarbeit im Entwicklungsprozess? Nach Einschätzung von Layer funktioniert das Konzept der Communities nur eingeschränkt in Entwicklungsprojekten, in denen ein Team von Leuten mit sehr unterschiedlichen Fähigkeiten und Hintergründen unter der Leitung eines Verantwortlichen auf ein bestimmtes Ziel hinarbeitet, das von außen vorgegeben wird.

Das schließt nicht aus, dass man die Kommunikationsmedien des Enterprise 2.0 auch in den Entwicklungsprojekten nutzt, wenn es zweckmäßig ist. Dr. Thomas Wedel, Maketing Manager Product Lifecycle Management Solutions bei IBM Deutschland, hat ein schönes Beispiel parat: »Gerade in den großen virtuellen Entwicklungsverbünden hat man oft das Problem, Spezialisten zu einem bestimmten Thema zu finden. Man kann natürlich im Organisationschart nachschauen, in welcher Abteilung die Experten sitzen, aber man findet dort sicher nicht alle, die Expertise haben, weil die Mitarbeiter auch mal auf eine andere Stelle wechseln. Mit Hilfe der Web 2.0 Methodiken kann ich die Experten über Inhalte finden, das heißt über ihre Blog- oder Wiki-Einträge zu einem bestimmten Thema.«

Stillschweigendes Wissen erfassen

Wedel betrachtet Enterprise 2.0 gerade in der frühen Phase der Produktentwicklung, in der man sich über Konzepte Gedanken macht, als eine sinnvolle Ergänzung zu den klar strukturierten Prozessen, wie sie durch PLM unterstützt werden. Es gehe nicht darum, die getaktete Produktentwicklung abzuschaffen; gleichwohl müsse der Entwickler auch mal Ideen entwickeln können, die sich mit dem starren Prozess nicht einfangen lassen. Die Erfahrungen der IBM zeigen, dass die Communities bei der Ideenfindung eine wichtige Rolle spielen können.

Werkzeuge wie Blogs oder Wikis bieten darüber hinaus die Möglichkeit, das stillschweigende Wissen der Mitarbeiter zu aktivieren, das mit den klassischen Prozessen des Knowledge Managements nicht erfasst wird, obwohl es oft der Schlüssel zu bestimmten Problemlösungen ist. Während der Entwicklung fällt auf dem Weg zur endgültigen Lösung nämlich jede Menge Wissen an, das normalerweise im Kopf des Entwicklers bleibt. Wenn man ihm einen Blog zur Verfügung stellt, in dem er nach getaner Arbeit seine Erfolge kurz dokumentiert, hat man einen Mehrfachnutzen: Man bietet dem Anwender die Möglichkeit, sich als Experte für ein Thema zu positionieren, er hilft damit seinen Kollegen, die eventuell vor ähnlichen Problemen stehen, und man stellt dieses Know-how dem Unternehmen auffindbar zur Verfügung.

Doch wie findet man dieses Wissen in der ohnehin schon wachsenden Flut an digitalen Informationen wieder? »Zunächst mal indem man den typisch deutschen Kontrollwahn ablegt und nicht erwartet, damit alles Wissen aufzufangen«, meint Layer. »Wir nutzen verschiedene Ranking-Mechanismen, zum Beispiel Statistiken, wie oft auf einen Beitrag zugegriffen wurde, wer ihm ein Sternchen gegeben hat und wie viele Kommentare gemacht wurden. Das sind messbare Größen, anhand derer man erkennen kann, ob ein Beitrag interessant ist oder nicht. Man kann das zwar nicht logisch beweisen, aber die Praxis zeigt, dass es funktioniert. Man findet über die Vernetzung der Teilnehmer Informationen leichter wieder als über andere Mechanismen.«

Die Basistechnologie dafür ist die Anlage von persönlichen Profilen der Mitarbeiter und die Definition von Beziehungen nach dem Facebook-Prinzip. Über diese Vernetzung kann der Mitarbeiter relativ schnell sehen, was sich in seiner Community ereignet – neue Blog-Einträge, neue Bookmarks oder neue Dateien – und er kann auch nach bestimmten Tags filtern.

Kulturelle Kommunikationsbarrieren

Firmenintern sollte es nur ein soziales Netzwerk geben, in dem man alle Kollegen findet, das sich in themenorientierte Communities unterteilt. Es spricht nichts dagegen, dass die Mitarbeiter mehreren dieser Communities angehören – im Gegenteil, das ist sogar erwünscht: »Leute die zwei Communities miteinander verbinden, spielen eine wichtige Rolle im System«, sagt Wedel. »Klassisches Beispiel ist das Thema Mechatronik. Da haben wir die Gemeinde der Mechanik- und der Elektronikentwickler, die sich bei ihrer täglichen Arbeit noch zu wenig abstimmen. Personen, die in beiden Communities zu Hause sind, fördern hier den Informationsaustausch und das gegenseitige Verständnis.«

Die Praxis der Produktentwicklung sieht heute so aus, dass sich die unterschiedlichen Disziplinen oft über mehrere Unternehmen in der Zulieferkette verteilten. Damit stellt sich die Frage, ob das Konzept der Communities auch unternehmensübergreifend funktioniert? Nach Ansicht von Arnd Layer macht es grundsätzlich keinen Unterschied, ob man das Ecosystem im Intranet oder im Extended Enterprise betreibt: »Da will dann eben nicht der einzelne Entwickler, sondern der Lieferant seine Expertise unter Beweis stellen und sich als wertvoller Partner profilieren. Eine andere Qualität bekommt das erst, wenn ich die Kunden in diese Netzwerke einbinde, weil sich hier Interessengegensätze ergeben können.« Eine ganz andere Frage ist natürlich, ob die IT-Abteilung des betreffenden Unternehmens bereit ist, den Zugang zu den Communities von außen zuzulassen. Die bisherigen Erfahrungen mit dem Einsatz von Collaboration-Werkzeugen im Extended Enterprise macht da eher skeptisch.

Enterprise 2.0 mag zwar manche Hierarchie in Frage stellen, es ist aber gleichzeitig auch ein Management-Instrument. Nicht nur, dass die Einträge in Blogs oder Wikis von den Chefs gelesen werden können, was dem kritischen Dialog vielleicht nicht immer förderlich ist. »Da alles elektronisch vorliegt, kann man beispielsweise die sozialen Netze visualisieren und herausfinden, wer eine Schnittstellenfunktion einnimmt und der Person den Rücken freihalten«, erläutert Layer. Die Gefahr, durch Enterprise 2.0 zum »gläsernen Mitarbeiter« zu werden, nimmt er gelassen. Erstens müsse man das ohnehin in Abstimmung mit dem Betriebsrat implementieren und zweitens könne ja jeder Mitarbeiter steuern, mit wem er sich vernetzt und welche Informationen er preisgibt.

Ein kritischer Dialog wird in den Foren und Communities natürlich nur zustande kommen, wenn das Management den Mitarbeitern das Gefühl vermittelt, dass ihre kritischen Äußerungen nicht nur toleriert werden, sondern sogar erwünscht sind. Das erfordert in vielen Unternehmen einen kulturellen Wandel und wirft zugleich die Frage auf, ob Enterprise 2.0 in allen Ländern und Kulturkreisen gleichermaßen erfolgreich sein kann: »In Japan braucht man nicht zu erwarten, dass ein Mitarbeiter zu bloggen anfängt, solange sein Chef es nicht tut«, sagt Arnd Layer. »Es wird sicher einen unterschiedlichen Stil im Umgang mit den Medien geben. Wenn die Deutschen vielleicht öfter mal in ihrem Blog meckern, werden die Japaner eher zu längeren, überlegten Beiträgen neigen. Die Nutzung mag unterschiedlich sein, aber zusammen genommen funktioniert es.«

Die kulturellen Unterschiede zu kennen und bei der Implementierung von Enterprise 2.0 zu berücksichtigen, betrachtet IBM als eine wichtige Beratungsaufgabe. »An der Stelle ist viel Sensibilität gefordert. Das Schlimmste, was einem in den asiatischen Kulturen passieren kann, ist sein Gesicht zu verlieren. Das Gefährdungspotential steigt natürlich bei intensiver Nutzung solcher Plattformen«, erläutert Wedel. » Auf der anderen Seite gibt es sicher irgendwann Rückkopplungseffekte. Unsere Kultur ändert sich auch durch die Kommunikationswerkzeuge, die wir einsetzen. Nehmen Sie nur das Thema Instant Collaboration. Heute pingt mich ein Kollege aus Japan an und fragt ob ich mal fünf Minuten Zeit für ihn habe. Das wäre vor zehn Jahren undenkbar gewesen.«

Unter »Instant Collaboration« versteht man die Möglichkeit, abseits der etablierten Pfade für die unternehmens- oder standortübergreifende Zusammenarbeit ad hoc Besprechungen zu starten und dazu auch Teilnehmer einzuladen, die normalerweise nicht regelmäßig miteinander zu tun haben.

Informationsschutz und Kontrolle

Der interaktive Charakter der Enterprise 2.0-Techniken kommt dieser spontanen Form der Zusammenarbeit sehr entgegen. Sie versetzt Unternehmen in die Lage, schneller und schlagfertiger auf außergewöhnliche Ereignisse zu reagieren, beispielsweise eine Gefahrensituation in einer Anlage oder aber auch eine Rückrufaktion wegen eines defekten Produkts. Der Umgang mit den interaktiven Kommunikationswerkzeugen setzt bei den Mitarbeitern Medienkompetenz voraus, die man ihnen vermitteln muss. Das gilt nicht nur für die Preisgabe von persönlichen Informationen, sondern betrifft auch die Frage, welche Informationen in den Blogs oder Wikis überhaupt bereitgestellt werden dürfen.

Die Frage, wie man die Informationen kontrollieren kann, die in den sozialen Netzen kursieren, ist noch aus einem anderen Grund wichtig. Nach den verschärften E-Discovery-Regeln der amerikanischen Zivilprozessordnung müssen dem Kläger bei Rechtsstreitigkeiten vor amerikanischen Gerichten alle als Beweismittel in Frage kommenden digitalen Informationen offen gelegt werden. Das gilt zwangsläufig auch für die Inhalte von Blogs und Wikis, die vielleicht für den Gegenstand der Klage relevante Informationen enthalten. Ein gefundenes Fressen für die Rechtsanwälte, die sich heute mit Vorliebe auf die schwer zu kontrollierende E-Mail-Kommunikation stürzen, um Schwachstellen in der Entwicklung zu finden. Layer hält dagegen: »Ich kann nicht nachvollziehen, warum man aus Angst vor E-Discovery das Potential der Collaboration-Werkzeuge verschenkt, statt mit ihrer Hilfe proaktiv mögliche Schwachstellen zu identifizieren, bevor es die Rechtsanwälte tun.« Zweifellos ist die Implementierung von Enterprise 2.0-Konzepten für die Unternehmen mit vielen Herausforderungen verbunden. Lohnt es sich sie anzunehmen? Thomas Wedel ist davon überzeugt, weil die sozialen Netze den Informationsfluss in Unternehmen beschleunigen und das Wissen der Mitarbeiter potenzieren, was sich letztlich auf ihre Innovationsfähigkeit auswirkt. Mit Zahlen lässt sich das nur schwer belegen. Die Berechnung des ROI von sozialen Netzen steckt noch in den Kinderschuhen, wie Layer einräumt, der in diesem Zusammenhang, Don Tabscott, den (Mit-) Autor von Wikinomics zitiert: »Wer den ROI von sozialer Software berechnen will, hat das Thema noch nicht verstanden.« -sg-

IBM PLM, Ehningen Tel. 0800/2255426, http://www.de.ibm.com

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